4.11 以开源为战略利器

有时开源不仅能有效地扩大市场，还可以作为对抗公司竞争对手的战略手段。从这个角度重新审视上述的一些商业策略将大有裨益——不是直接把开源当作收入来源，而是作为打入市场、重塑市场格局的途径。

成本分担作为竞争武器

之前，我们认为 Apache 是通过开源项目中的成本分担来实现更好、更廉价的基础设施开发的典范。对于与微软及其 IIS 网络服务器竞争的软件和系统供应商而言，Apache 项目也是一种竞争武器。对于网络服务器供应商来说，微软拥有巨额的战略资金储备，在桌面市场也具有垄断地位，要完全抵消这种优势，是困难甚至是不可能的。然而，Apache 让项目中的每个企业都能提供在技术上优于 IIS，并以多数市场份额赢得客户信任的网络服务器，而且成本要低得多^a。这提升了增值电子商务产品（如 IBM 的WebSphere）的市场地位，降低了其生产成本。

这一原理具有普遍性。开放的、共享的基础设施为其参与者带来了竞争优势。第一，每个参与者生产和销售可盈利产品及服务的成本更低。第二，这样的市场地位能赢得客户信赖，他们不太可能因为某个供应商的战略或战术改变而陷入"孤儿技术"的困境。

重置竞争格局

在 20 世纪 80 年代，当开源 X Window 系统的开发由DEC资助时，他们的明确目标就是"重置竞争格局"。当时，Unix 有多个相互竞争的窗口系统^b，其中 Sun 微系统公司的 NeWS 系统最有竞争力。DEC 的战略专家们认为（他们可能是正确的），如果 Sun 能够建立一个专有的图形标准，它就能在蓬勃发展的 Unix 工作站市场上获得垄断地位。DEC 通过资助 X Window 系统、为其提供工程师的方式，同时与众多小型供应商结盟，将 X Window 系统打造为事实标准，借此消解 Sun 等公司在图形领域固有的竞争优势。这将工作站市场的竞争焦点转移到了硬件领域，而这正是 DEC 历史上占据优势的领域。

这一原理同样具有普遍性。开源对聪明的客户以及那些规模不够大、无法独立资助竞争性开发的潜在盟友具有吸引力。一个在恰当时机推出的开源项目，不仅能成功地与闭源替代品竞争，甚至能阻断闭源竞品的市场切入机会，从而重置竞争格局，并将其从发起公司处于弱势的领域转向它的强势领域。

把"池塘"做大

红帽软件公司（Red Hat）资助开发了 RPM 打包系统^c，目的是为 Linux 世界提供一个标准的二进制包安装程序。通过这样做，他们押注的是：这样的标准安装程序将提升潜在客户的信心，由此带来的长期收益，将超过软件的开发成本，也足以覆盖因竞品共用该工具而流失的潜在收入。

有时，成为一只更大青蛙的最聪明方法就是让池塘增长得更快。当然，这就是技术公司参与公共标准制定的经济原因——将开源软件当作一种可执行的标准是很有益的。这一策略不仅很好地示范了市场开拓者策略，而且当一家小公司利用它来抵消在标准联盟之外的、另一家规模大得多的公司的体量和市场力量时，它就直接成了一种竞争武器。就红帽而言，它公认的明显大竞争对手是微软；在大多数 Linux 发行版中实现 RPM 的标准化，在很大程度上有效削弱了微软 Windows 系统在运维便捷性上的原有优势。

防止受制于人

在解释之前的"战略性亏损/市场定位者"商业模式时，我曾描述过网景将 Mozilla 浏览器开源是通过怎样一种（成功的）策略，有效遏制微软垄断 HTML 标记语言和 HTTP 协议的企图。

通常情况下，阻止竞争对手在特定技术上扼制你，比你自己控制该技术更为重要。通过开源，你可以极大地扩大你的"阻击联盟"的潜在规模。